当谈论起初创企业的极端情况时，曾三次担任创始人、投资者和纽约科技生态系统顾问的 Jeff Wald 可谓是饱经风霜，拥有他自己独到的见解。
Wald 表示：" 我把 Fred Wilson 视为投资者，筹集了超过 6000 万美元的资金，并把我的初创公司 WorkMarket 卖给了 ADP（美国的一家从事人事外包服务的公司，也是世界最大的业务外包解决方案提供商之一，提供业界最全面的人力资源、薪酬、税务及福利管理解决方案）。但在那之前，在我职业生涯的早期，我经历了一次初创公司的倒闭，它让我破产、沮丧，而且濒临搬回父母家的窘境。虽然我真的为 WorkMarket 的成功感到骄傲，但它并不是一帆风顺的。有一次，董事会强迫我请了一位领导力教练来指导我。四年后，我的联合创始人都离开了公司。当我们被收购时，人们公开质疑我为什么不坚持把公司做的更大。所以，在每一个热情洋溢的报道背后，都是你从未听说过的故事。揭开表象，你就会发现，每个人都遗漏了一些东西，一些尚未表达的东西。"
许多创业者和初创公司的领导者发现，自己也面临着类似的一堆深埋在心底的失败、挫折和不足感，这是一座巨大的自我怀疑之塔，他们都在苦苦支撑着不让其倒下。但在 Wald 看来，很少有人会采取下一步行动来应对这种感觉。这种遗漏牺牲了在更广泛的技术失败讨论中所需要的深度和维度。
这并不是说这个话题没有得到关注。毕竟，像 " 快速失败 " 和 " 庆祝失败 " 这样的短语在创业界经常出现，我们已经看到许多成功的领导者站在台上谈论他们最大的失败。但大多时候，谈话就到此为止了——很少有人会继续挖掘那些失败的故事，这些故事不是安全地局限在过去的时态中，不是仅仅用陈词滥调来包装，也不是用后续的成功来支撑。真正的关于这些个人挣扎是如何在此时此地得到逆袭的原因几乎很少被提及。
